突然襲來的疫情讓整個(gè)行業(yè)陷入困頓與迷茫，從門店到廠商無不面臨嚴(yán)峻的生存危機(jī)。疫情之下的家居業(yè)，如何尋找新的增長通路?三維家創(chuàng)始人&CEO蔡志森分享了自己的思考，對行業(yè)或有啟發(fā)。

2020年的這一場疫情，對于家居業(yè)的影響無疑是巨大的。尤其是，當(dāng)下的中國經(jīng)濟(jì)正處于調(diào)整期甚至是下行期。整個(gè)行業(yè)所面臨的困境和矛盾，實(shí)際上都取決于兩個(gè)要素：前端流量的獲取和運(yùn)營，以及后端生產(chǎn)的效率高低。

可以說，即便沒有這次疫情，整個(gè)行業(yè)也已經(jīng)面臨著非常深刻的轉(zhuǎn)型危機(jī)，疫情的發(fā)生讓轉(zhuǎn)型來得更加緊急、迫切。我們來一一分析。

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前端流量：門店經(jīng)營的“生死線”

如果是五年前進(jìn)入家居業(yè)，可能那個(gè)時(shí)候的生意相對還是比較容易的。然而近幾年，整個(gè)行業(yè)尤其是終端門店的生存環(huán)境越來越困難。原因在哪里?從兩個(gè)公式可以看出來。

門店業(yè)績有個(gè)永恒的公式，客流量*成交率*客單價(jià)=業(yè)績。

門店利潤=門店跟工廠結(jié)算的差額—鋪?zhàn)獬杀?mdash;人員成本—營銷成本—安裝物流成本。

假設(shè)一個(gè)200㎡的門店每個(gè)月能獲得100個(gè)自然進(jìn)店客流，轉(zhuǎn)化成交率為20%，客單價(jià)為1萬，那么該門店的營收為20萬。(實(shí)際上現(xiàn)在很少有門店可以達(dá)到每個(gè)月100個(gè)自然客流。)

門店的支出成本則包括，3名導(dǎo)購平均底薪4000元，加上提成大約工資支出為2萬元。此外，物流、安裝費(fèi)用占比約10%即1萬元，再扣掉租金等其他成本，該門店月純利潤大概為4萬元，一年利潤大概50萬。若2年裝修一次門店，則該經(jīng)銷商能夠盈利25萬元。

而現(xiàn)在客流下滑嚴(yán)重甚至腰斬50%，如果按照公式來計(jì)算，該門店經(jīng)銷商的利潤可能為零，再加上門店裝修那么經(jīng)銷商可能面臨虧損。這就是讓終端門店最為擔(dān)憂的問題，流量基本上決定了門店的生死。

那么，門店的流量都去了哪里?主要有4個(gè)方面：

第一是來自上游的地產(chǎn)精裝加載、拎包入住等截流;

第二是傳統(tǒng)電商如淘寶、京東等的流量截流;

第三是大家居產(chǎn)業(yè)中的上市公司如歐派、索菲亞等，綜合實(shí)力強(qiáng)大，搶占了相當(dāng)一部分的流量;

第四，是整裝渠道的截流。

不僅僅是流量，決定門店生死的因素還包括了成交率和客單價(jià)�？傊�，門店的經(jīng)營是高度依賴于人的能力，尤其是導(dǎo)購隊(duì)伍不穩(wěn)定、營銷工具的缺乏，大部分導(dǎo)購其實(shí)無法滿足消費(fèi)者對于設(shè)計(jì)和整體解決方案的能力。雖然很多品牌投入了巨大的人力物力做培訓(xùn)，作用還是有限。