日前，萬科董事會主席郁亮在南方區(qū)域9月月度例會上講話表示，盡管萬科在2012年就判斷行業(yè)進入白銀時代、進入了轉(zhuǎn)折點，但這只是一種預測，并不知道什么時候會出現(xiàn)真正的轉(zhuǎn)折。而今天，我們可以說轉(zhuǎn)折點實實在在到來了。

郁亮稱，在這一時期，集團要做的第一件事情，就是進行戰(zhàn)略檢討，落實到事業(yè)部是三年事業(yè)計劃書的檢討，落實到我們具體的業(yè)務操作是“收斂”和“聚焦”，以“活下去”為最終目標。

3年都沒做成的業(yè)務不要在做

郁亮稱，6300億回款目標，今年還有一半多沒完成。未來支撐所有新業(yè)務的現(xiàn)金流主要來源于開發(fā)業(yè)務；未來集團有序增長的任務相當一段時間內(nèi)都將依賴于核心業(yè)務；萬科500強地位的維持，也主要靠開發(fā)業(yè)務。

對開發(fā)業(yè)務的梳理而言，郁亮指出，要關(guān)注庫存問題、換牌問題。同時要梳理哪些項目在未來變化之后能做得更好，哪些投資不太慎重需要進行調(diào)整。同時關(guān)注產(chǎn)品力和服務水平提升的問題，限價時代使得我們在產(chǎn)品力上不花功夫，但未來市場有可能不會增長，總體市場規(guī)模仍然很大，靠什么讓消費者選擇你？要靠性價比、產(chǎn)品和服務的能力。

對于非開發(fā)業(yè)務的梳理，集團提出了5個基本原則：一是投入和產(chǎn)出的匹配問題，嚴重不匹配的項目必須要調(diào)整；二是風險和收益嚴重不匹配的業(yè)務必須要調(diào)整；做了三年還沒做成的業(yè)務不要再做；做了3年仍然靠萬科內(nèi)部資源內(nèi)生增長的業(yè)務，也不要做了；出于獎金導向建立的能力中心，可以公司化運作，但不算業(yè)務。

對郁亮而言，一些小概率事件必須確保風險可控，否則業(yè)務只能面臨關(guān)門的境況。比如教育的性侵問題、養(yǎng)老的責任事故、在建工地的重大安全事故、政治上的負面事件等等，一旦發(fā)生，業(yè)務只有關(guān)門。郁亮稱，所以對于小概率、高風險事件，需要認真梳理，如何確保風險可控。

換崗須換薪，一年一起立

郁亮表示，集團組織重建的次序是“先業(yè)務后管理、先一線后總部”，總部組織重建已經(jīng)完成。在總部組織重建完成后，各個事業(yè)部要進行新一輪的組織重建。

據(jù)了解，總部新的架構(gòu)中取消原有的部門設置，成立三大中心；取消部門分管領(lǐng)導和部門經(jīng)理，除集團合伙人外三大中心由26個中心合伙人進行管理，這使得更多人獲得復合增長機會，組織也更加扁平化。

郁亮稱，業(yè)務梳理過程中勢必有人會離開萬科。事人匹配過程中，必須保持統(tǒng)一起跑線，不管是博士、本科還是大專，只按能力和業(yè)績定崗定薪。萬科非常像農(nóng)民，特別怕虧待別人，外面招進來的人的薪酬比一直在萬科的還高，一再發(fā)生以市場薪酬水平為理由的內(nèi)部調(diào)薪申請，這是不合理的。此外在人員調(diào)動過程中，發(fā)生的新調(diào)入人員與原有人員的薪酬差異的問題，也要求通過根據(jù)能力、業(yè)績、崗位定薪來解決。以后換崗必須換薪，同一起跑線，一年一起立。