第三，王石在中國企業(yè)界和社會都是巨星般的存在，很多股東和媒體都是他的粉絲。在他的耀眼光環(huán)下，壓力不小，“希望大家真的喜歡王石主席的話，也給我點支持。給我點鼓勵。給我點掌聲。”

王石笑稱，“我比郁亮平靜。退休的事早有規(guī)劃，真到了這一天我是懷著喜悅的心情。”股東會現(xiàn)場忽然充滿了溫情脈脈和懷舊的氛圍。

在退休感言中，王石也隱隱透露了萬科股權(quán)之爭解決方案的落腳點：“萬科走到今天，有利于深圳經(jīng)濟特區(qū)的發(fā)展，有利于廣大股東的利益，有利于萬科團隊的發(fā)展。”

“深圳需要萬科這家世界500強。”接近萬科的人士說，深圳市國資對標淡馬錫，萬科的規(guī)模和市值將是其管理企業(yè)的大頭之一，這是萬科之爭得以解決的根本。

深鐵對于與萬科合作的表態(tài)，也顯露出深圳市對于萬科這家公司的期望。深鐵董事長林茂德表示，基石股東是長期的戰(zhàn)略投資，不會干預、參與萬科的經(jīng)營。接下來會繼續(xù)支持萬科的混合所有制，同時重點把“軌道+物業(yè)”的模式深化。

萬科的郁式標簽

“郁亮2001年就是萬科總經(jīng)理，后來名稱變?yōu)榭偛�，實際上已經(jīng)運營萬科多年。今日當選董事長，是他應得的。”熟悉郁亮的人士說。

事實上，與過去兩年的刻意低調(diào)相比，郁亮在此之前幾年是相當高調(diào)的房企掌門人。

他的經(jīng)營管理理念深入影響了萬科，萬科早已處處打上了郁亮的標簽。2008年，萬科經(jīng)歷行業(yè)危機，首次出現(xiàn)凈利下滑，專注做住宅開發(fā)的萬科遇到了瓶頸，郁亮提出“歸零”，重新思考和尋找未來的方向。

2011年，赴海外游學的王石，已經(jīng)把郁亮推到了臺前。從那一年開始，郁亮減肥成功，形象大變，他倡導騎車、跑步等健康運動，成了萬科新的品牌代言人。

也就在那一年的松山湖自行車活動上，郁亮首次提到了城市配套服務(wù)商這一概念，開始主導萬科歷史上最大的轉(zhuǎn)型。

萬科加碼商業(yè)、轉(zhuǎn)型城市配套服務(wù)商，是郁亮和王石不斷探討的結(jié)果，更多是郁亮對房地產(chǎn)行業(yè)未來的思考。一開始還是謹慎地提出做與住宅配套的社區(qū)商業(yè)，到后來擴大到商業(yè)、物流、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)，再到現(xiàn)在軌道物業(yè)、大型商業(yè)、長租公寓、教育醫(yī)療、滑雪度假等圍繞城市配套服務(wù)全面開花，萬科的轉(zhuǎn)型已然勢不可當。

2014年，郁亮主導推出事業(yè)合伙人和跟投制度、提出萬億市值目標，試圖構(gòu)筑護城河，防止可能出現(xiàn)的“野蠻人”，也顯示出他作為萬科新的掌舵人所具有的危機意識。

更根本地，郁亮說，與城市配套服務(wù)商轉(zhuǎn)型相匹配，事業(yè)合伙人、跟投制度是面向未來的變革。它在共創(chuàng)、共享上加了共擔，改變了大家的身份，員工與股東誰更重要這個問題迎刃而解。員工既是打工的，也是主人，職業(yè)經(jīng)理人也是股東，和投資者之間沒有縫隙。

在股東大會上，郁亮進一步稱，將跟投看作一種福利是不對的，它是一種約束激勵機制。萬科事業(yè)合伙人、跟投制度的本質(zhì)特征是劣后，承擔對股東的劣后責任。跟投規(guī)定當萬科的權(quán)益投資收益率不超過10%時，員工跟投不產(chǎn)生任何收益。到25%以后，員工跟投才產(chǎn)生20%的收益。

而持股計劃的本意，是希望接近2000名業(yè)務(wù)骨干和管理層和股東有更緊密的利益捆綁機制，跟股權(quán)之爭沒有任何關(guān)系。

深鐵表示，會繼續(xù)支持管理層的經(jīng)營管理理念，事業(yè)合伙人和跟投制度也予以保留，未來萬科在管理制度變革方面將繼續(xù)探索。

21世紀經(jīng)濟報道記者注意到，進入2017年，伴隨股權(quán)之爭的解決，萬科轉(zhuǎn)型的速度和力度都在加大，其中最典型的就是收購印力商業(yè)平臺。

通過整合印力和萬科自己的商業(yè)資源，萬科印力已經(jīng)成為國內(nèi)排名第二的商業(yè)運營商。未來，沖擊第一也不是不可能。

郁亮稱，依靠嫁接和整合資源，萬科未來希望在城市配套服務(wù)商的每個創(chuàng)新領(lǐng)域，都能成為第一第二。