市場巨變，給房地產(chǎn)企業(yè)帶來的沖擊和壓力空前，無論是龍頭房企還是二線房企，均不約而同將組織架構(gòu)調(diào)整，提上工作日程。

市場消息顯示，近期包括碧桂園（02007.HK）、萬科（000002.SZ）、保利發(fā)展（600048.SH，下稱“保利”）、融信中國（03301.HK，下稱“融信”）等公司都在近期不斷進(jìn)行了組織變革。

“這幾年地產(chǎn)的變化實(shí)際上是非�？斓�，規(guī)模增加、行業(yè)周期變化，這些都給地產(chǎn)公司的管理帶來挑戰(zhàn)，架構(gòu)調(diào)整也勢在必行。”一位上市地產(chǎn)公司人力總告訴記者。

自此，TOP5強(qiáng)房企中，已有三家在人事和組織上動起大手術(shù)；當(dāng)房地產(chǎn)市場在“房住不炒”的高層定調(diào)之下發(fā)生根本轉(zhuǎn)變，或許將迫使更多的房企走上自我變革之路。

舊辦法走不到新路

第一財(cái)經(jīng)記者獨(dú)家獲悉，日前碧桂園正在集團(tuán)層面進(jìn)行新一輪組織架構(gòu)調(diào)整。

具體而言，碧桂園對品牌營銷中心2020年國內(nèi)營銷大區(qū)、區(qū)域營銷架構(gòu)和職能進(jìn)行整合。在區(qū)域把客研、策劃、銷管這些工作合并成了“營銷支持”，在項(xiàng)目把策劃、銷管這些工作合并為“銷售支持”。

據(jù)悉，碧桂園此番調(diào)整，是去年底啟動的組織架構(gòu)優(yōu)化的延續(xù)。去年下半年到今年年初開始，碧桂園圍繞提升全周期競爭力有組織有計(jì)劃地進(jìn)行組織優(yōu)化調(diào)整，打造精干高效的總部，人員下沉，加大授權(quán)。

其中，區(qū)域的后臺職能工作開展嘗試采用“工作集群+敏捷分配”的模式、項(xiàng)目的后臺職能工作開展采用“工作總包+多項(xiàng)目統(tǒng)籌”的模式

工作集群是指，職能板塊從各自的具體工作事項(xiàng)中按照一定比例要求劃分出可流動的工作組成若干個工作集群。工作集群的工作不固定在板塊或者員工上，一般為臨時性工作、階段性工作、專題性工作等非連續(xù)性工作或者保密性要求不高、監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)不高的工作。敏捷分配是指，除工作集群外的其他日常職能工作，由各板塊負(fù)責(zé)人分配至各員工形成各人日常的專職專責(zé)工作。

按照碧桂園的規(guī)劃，未來銷售中心不再以策劃、事務(wù)進(jìn)行工作邊界的區(qū)分，統(tǒng)一整合為“銷售支持”工作總包。人力資源工作不再以項(xiàng)目為單位進(jìn)行工作邊界的區(qū)分，由區(qū)域劃分若干個工作區(qū)，工作區(qū)內(nèi)所有銷售中心的人力資源工作整合為工作總包。

此外，為了進(jìn)一步優(yōu)化結(jié)構(gòu)，未來碧桂園銷售支持板塊不再在各銷售中心中逐一設(shè)立板塊統(tǒng)籌角色，采取多項(xiàng)目統(tǒng)籌的形式進(jìn)行日常管理，由區(qū)域安排人員（原則上經(jīng)理級及以上）擔(dān)任多項(xiàng)目統(tǒng)籌。

市場格局的改變，對大型房企的靈活應(yīng)變能力提出更大挑戰(zhàn)，從業(yè)人員工作的復(fù)雜性和壓力也大幅增強(qiáng)。企業(yè)是否能針對市場環(huán)境而打造出更為靈活的組織，或許是關(guān)系到未來發(fā)展方向的大事。大象難以起舞，能夠主動針對原有組織形態(tài)開刀，在很大層面上，也是企業(yè)的魄力和執(zhí)行力所在。

因此，今年以來，不只是碧桂園，萬科、保利等房企，也都在積極推進(jìn)組織變革。

目前，萬科旗下幾大區(qū)域的薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整正在進(jìn)行之中。其中，薪級體系由過去地產(chǎn)系統(tǒng)的28級擴(kuò)展為50級，40-45是城市總級別，45以上的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)級別；而職級體系上，則由過去的V1-7的職級體系，調(diào)整為GP(核心合伙人)、SP（業(yè)務(wù)骨干）、JP（合伙人）三級。

去年開始，萬科就提出了薪資調(diào)整方案，這一方案被稱作“一年一起立”，即每年根據(jù)員工個人貢獻(xiàn)情況核定薪資，薪資不再因?yàn)楣潭ǖ膷徫换蛘呗毼欢�固定。比如說，同行職位的兩個同事，可能因?yàn)楣ぷ鳡顟B(tài)和貢獻(xiàn)的不同，最后拿到的錢并不一樣。從去年調(diào)整的情況來看，有人收入微漲，有的則下降，更多績效導(dǎo)向的意味。

無獨(dú)有偶，融信也在近日落地了自己的新一輪組織架構(gòu)調(diào)整。具體而言，融信將四大事業(yè)部進(jìn)行拆分裂變，繼而形成各個區(qū)域公司。

融信撤銷第一事業(yè)部，成立福建區(qū)域集團(tuán)、廣東區(qū)域公司；撤銷第二事業(yè)部，成立滬蘇區(qū)域公司（覆蓋上海、蘇州、無錫、南通）、江蘇區(qū)域公司（除滬蘇區(qū)域公司覆蓋城市以外的江蘇省其他城市）、山東區(qū)域公司；撤銷第三事業(yè)部，成立浙江區(qū)域集團(tuán)；撤銷第四事業(yè)部，成立河南區(qū)域公司、天津區(qū)域公司、山西區(qū)域公司；西南區(qū)域公司不作調(diào)整。

變化的市場下企業(yè)求變

萬科方面認(rèn)為，組織調(diào)整是為了適應(yīng)新的轉(zhuǎn)型發(fā)展，即現(xiàn)在的萬科業(yè)務(wù)種類、人員構(gòu)成、用工形式都更為復(fù)雜，過去的地產(chǎn)體系無法有效覆蓋，所以全集團(tuán)進(jìn)行了重新拉通和調(diào)整。而調(diào)整的意義其實(shí)是為了及時地匹配人員崗位的責(zé)任變化，能夠有上有下，也能夠不再論資排輩，對于組織來說也更加靈活。

融信方面同樣有類似的觀點(diǎn)，這次組織變革主要是為適應(yīng)公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，提高組織效能，激發(fā)經(jīng)營活力，推進(jìn)組織扁平化。

對于碧桂園而言，這樣的新模型更有利于打破部門壁壘，提升管理效能，通過給予員工充分培訓(xùn)，提升人的功能融合，對于人才來說，有機(jī)會實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，實(shí)現(xiàn)個人價值最大化。

同時，區(qū)域的后臺職能工作開展嘗試采用“工作集群+敏捷分配”的模式、項(xiàng)目的后臺職能工作開展采用“工作總包+多項(xiàng)目統(tǒng)籌”的模式，高效精干，流程精簡，提升團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的靈活度和應(yīng)變能力，全角度提升競爭力。

事實(shí)上，碧桂園的變革，可追溯至2018年中，該公司提出“提質(zhì)控速行穩(wěn)致遠(yuǎn)”戰(zhàn)略之時。行至今年，這家規(guī)模龐大的房企，已經(jīng)在內(nèi)部調(diào)整一年有余。

第一財(cái)經(jīng)記者獲悉，今年11月碧桂園的高管會中，碧桂園總裁莫斌提出，總部要精干高效，通過數(shù)字化信息化手段提升管理效率，以服務(wù)幫扶區(qū)域發(fā)展。而區(qū)域則要做強(qiáng)做優(yōu)，加強(qiáng)區(qū)域和項(xiàng)目的責(zé)任共同體建設(shè)，減少管控層級，實(shí)現(xiàn)上下同欲。

事實(shí)上，行業(yè)進(jìn)入調(diào)整周期之后，對于公司而言，不得不在主動和被動中調(diào)整策略。

克而瑞數(shù)據(jù)顯示，2019年10月，重點(diǎn)城市整體成交2250萬平方米，同、環(huán)比分別下跌6%、10%，降幅較上月繼續(xù)擴(kuò)大。9月成交低迷進(jìn)一步加劇市場觀望情緒，盡管房企在廣州等多個城市加碼營銷力度，意圖開啟年終業(yè)績搶收，但最終成交量并無明顯起色。

一般而言，行業(yè)和公司在快速發(fā)展階段，企業(yè)會考慮大量通過高于市場價格的招聘擴(kuò)大團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)組織能力集結(jié)，進(jìn)而保證發(fā)展。而行業(yè)和公司逐漸走到穩(wěn)定階段，企業(yè)人力資源重點(diǎn)從外部招聘轉(zhuǎn)移到內(nèi)部培訓(xùn)和組織優(yōu)化。

比如保利發(fā)展（600048.SH，下稱“保利”），目前一份人事變動文件《公司擬聘任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)人選基本情況》顯示，涉及公司24位高管崗位變動情況。據(jù)保利發(fā)展內(nèi)部人士透露，相關(guān)人事變動文件已在各子公司內(nèi)部進(jìn)行公示。

透過這份信息量頗為密集的文件，可以一窺保利蠢蠢欲動的變革渴望。名單顯示，此次調(diào)整涉及保利華南、湖北、青島、天津、廣東、灣區(qū)、福建、江蘇、浙南、京津冀等地區(qū)公司，富利公司、商業(yè)公司等專業(yè)公司，以及總部職能部門。

被調(diào)整人員多為內(nèi)部提拔，如閆志強(qiáng)擬由江蘇公司常務(wù)副總經(jīng)理，升任江蘇公司總經(jīng)理；李健擬由京津冀公司常務(wù)副總經(jīng)理，升任京津冀公司總經(jīng)理；張磊擬由浙江公司常務(wù)副總經(jīng)理，升任浙江公司總經(jīng)理。

異地調(diào)整則多指向需開拓區(qū)域，如天津公司總經(jīng)理李勇，擬任海南公司董事長、總經(jīng)理；保利發(fā)展副總工程師兼產(chǎn)品研發(fā)中心總經(jīng)理余琪，擬任云南公司董事長；華南公司常務(wù)副總經(jīng)理謝光杰，擬任云南公司總經(jīng)理。

即使保利將此稱為內(nèi)部合理流動，鍛煉培養(yǎng)干部，有利于激發(fā)組織活力。

行業(yè)進(jìn)入白銀時代，地產(chǎn)公司的組織變革還在繼續(xù)，而接下來對地產(chǎn)公司的考驗(yàn)則是，如何保持團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，繼而在組織變革中釋放能量。